查看完整版本 : [分享]管理定律 请大家补充
帕金森定律
英国著名历史学家诺斯古德・帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。
苛希纳定律
西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
250定律
美国著名推销员拉德在商战中总结出了“250定律”。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。由此，我们可以得到如下启示：必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后，都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，照亮一大片。
达维多定律
达维多定律是以英特尔公司副总裁达维多的名字命名的。他认为，一个企业要想在市场上总是占据主导地位，那么就要做到第一个开发出新产品，又第一个淘汰自己的老产品。这一定律的基点是着眼于市场开发和利益分割的成效。因为人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机，只有先入市场才能更容易获取较大的份额和较高的利润。
木桶定律
一个有许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在一个企业的营销过程中，必然存在着许多相关的环节，只有找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把这一个矛盾解决了，其它矛盾就可以迎刃而解了。
管理定律二十三条
A、领导 ：
一、 素养 ：
蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
卢维斯定理 ：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家H・卢维斯 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
托利得定理： 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家H・M・托利得 点评：思可相反，得须相成。
二、统御 ：
刺猬理论 ：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲦鱼效应 ：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者：德国动物学家霍斯特 点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
雷鲍夫法则 ：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中： 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事 3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的三个字是：谢谢您 6、最重要的两个字是：咱们 提出者：美国管理学家雷鲍夫 点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您
洛伯定理 ：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 提出者：美国管理学家R・洛伯 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
三、沟通 ：
斯坦纳定理 ：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。 提出者：美国心理学家S・T・斯坦纳 点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。 提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理L・费斯诺 点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。
牢骚效应 ：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。 提出者：美国密歇根大学社会研究院 点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
避雷针效应 ：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。 点评：善疏则通，能导必安
四、协调 ：
氨基酸组合效应 ：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。 点评：当缺一不可时，"一"就是一切。
米格-25效应 ：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。 点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。
磨合效应 ：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。 点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。
五、指导 ：
波特定理 ：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。 提出者：英国行为学家L・W・波特 点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。 蓝斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，远较在"父亲"之下工作有趣得多。 提出者：美国管理学家蓝斯登 点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。
吉尔伯特法则 ：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。 提出者：英国人力培训专家B・吉尔伯特 点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。
权威暗示效应 ：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。 点评：迷信则轻信，盲目必盲从。
六、组织 ：
奥尼尔定理 ：所有的政治都是地方的。 提出者：美国前众议院院长奥尼尔 点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。
定位效应： 社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。 点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
艾奇布恩定理 ：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。 提出者：英国史蒂芬・约瑟剧院导演亚伦・艾奇布恩 点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。
七、培养
吉格勒定理 ：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。 提出者：美国培训专家吉格・吉格勒 点评：水无积无辽阔，人不养不成才。
犬獒效应 ：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。 点评：困境是造就强者的学校。
八、选拔 ：
近因效应 ：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。提出者：美国社会心理学家洛钦斯。点评：结果往往会被视为过程的总结。
洒井法则 ：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。
美即好效应 ：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。 提出者：美国心理学家丹尼尔・麦克尼尔。点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。
九、任用 ：
奥格尔维法则 ：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。 提出者：美国奥格尔维・马瑟公司总裁奥格尔维。点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。 皮尔・卡丹定理 ：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。 提出者：法国著名企业家皮尔・卡丹。点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
十、激励 ：
马蝇效应 ：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。 点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。
倒U形假说 ：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有作好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为"常胜将军"，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人亦将"倒U形假说"称为"贝克尔境界"。 提出者：英国心理学家罗伯特・耶基斯和多德林。点评：1、激情过热，激情就会把理智烧光。 2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。
C、决策
十一、调研 ：
特伯论断 ：在数字中找不到安全。 提出者：美国经济学家W・S・特伯。评：数字是死的，情况是活的。
摩斯科定理 ：你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。 提出者：美国管理学家R・摩斯科。点评：刨根得根，问底知底。
十二、预测 ：
罗杰斯论断 ：成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。提出者：美国IBM公司前总裁P・罗杰斯。点评：只想随波逐流，难有理想彼岸。
萨盖定律 ：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。 提出者：英国心理学家P・萨盖。点评：若选错误参照，必无正确比较。
隧道视野效应 ：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。 点评：1、不拓心路，难开视野。2、视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。
十三、目标 ：
巴菲特定律 ：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。 提出者：美国"股神"巴菲特。点评：1、善于走自己的路，才可望走别人没走过的路。2、特色不特，优势无优。
古特雷定理 ：每一处出口都是另一处的入口。 提出者：美国管理学家W・古特雷。点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。
十四、计划 ：
列文定理 ：那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。 提出者：法国管理学家P・列文。点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。
弗洛斯特法则 ：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。 提出者：美国思想家W・P・弗洛斯特。点评：开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。
十五、参谋 ：
波克定理 ：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。 提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士・波克。点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。
韦奇定理 ：即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。 提出者：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥・韦奇。点评：1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。
十六、决策
：福克兰定律 ：没有必要作出决定时，就有必要不作决定。 提出者：法国管理学家D・L・福克兰。点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。
王安论断 ：犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇。 提出者：美籍华裔企业家王安博士。点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。
十七、执行 ：
格瑞斯特定理 ：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。 提出者：美国企业家H・格瑞斯特。点评：好事干实更好，实事办好愈实。
吉德林法则 ：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。 提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯・吉德林。点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。
十八、信息 ：
沃尔森法则 ：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。 提出者：美国企业家S・M・沃尔森。点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。
塔马拉效应 ：塔马拉是捷克雷达专家弗・佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。 点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。
十九、监督 ：
小池定理 ：越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。 提出者：日本管理学家小池敬。点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。
赫勒法则 ：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。 提出者：英国管理学家H・赫勒。点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。
二十、控制 ：横山法则 ：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。 提出者：日本社会学家横山宁夫。点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权
。蝴蝶效应："紊乱学"研究者称，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。他们将这种由一个极小起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后果的现象称为"蝴蝶效应"。 点评：善终者慎始，谨小者慎微。
阿什法则 ：承认问题是解决问题的第一步。 提出者：美国企业家M・K・阿什。点评：你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。
二十一、法纪 ：
洛克忠告 ：规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。 提出者：英国教育家洛克 。点评：简则易循，严则必行。
热炉法则 ：当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到"烫"的惩罚，其有以下三个特点：即时性、预警性、平等性。 点评：罪与罚能相符，法与治可相期。
二十二、改革 ：
柯美雅定律 ：世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。 提出者：美国社会心理学家M・R・柯美雅。 点评：不拘于常规，才能激发出创造力。
达维多夫定律 ：没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。 提出者：前苏联心理学家达维多夫 点评：只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。
自吃幼崽效应 ：美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看产品来击败自己的原有产品。有人将这种行为戏称为"自吃幼崽"。 点评：1、自己不逼自己，别人迟早会逼你。2、敢于对过去告一个段落，才有信心掀开新的一章。
二十三、创新：
舍恩定理 ：新思想只有落到真正相信它，对它着迷的人手里才能开花结果。 提出者：美国麻省理工学院教授舍恩。 点评：只有信之不疑，才能持之以恒。
吉宁定理 ：真正的错误是害怕犯错误。 提出者：美国管理学家H・吉宁。 点评：不怕错误的人，错误往往也离他最远。
卡贝定理 ：放弃是创新的钥匙。 提出者：美国电话电报公司前总经理卡贝。 点评：在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。
陀螺原理
陀螺只有在高速旋转下才能稳定地竖立起来。市场竞争成败的关键，在于企业整体运营效率的高低。我们生活在一个快速变化、不断更新的时代。所以我们必须不断超越现在、永远创新。每一个员工都要以饱满的热情投入公司的创业洪流。
“篮球架子”原理
留意过篮球架子吗？篮球架子为什么要做成现在这么高，而不是像两层楼那样高，或者跟一个人差不多高？不难想象，对着两层楼高的篮球架子，几乎谁也别想把球投进篮圈，也就不会有人犯傻了；然而，跟一个人差不多高的篮球架子，随便谁不费多少力气便能“百发百中”，大家也会觉得没啥意思。正是由于现在这个跳一跳，够得着的高度，才使得篮球成为一个世界性的体育项目，引得无数体育健儿奋争不已，也让许许多多的爱好者乐此不疲。 篮球架子的高度启示我们，一个“跳一跳，够得着”的目标最有吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。因此，要想调动人的积极性，就应该设置有着这种“高度”的目标。 这样说未免空泛，还是举个例子吧。我大哥有个女儿，上小学三年级的时候，期中考试成绩是全班第36名。我大哥给她提出的下学期奋斗目标是进入前20名，实现该目标的奖赏是假期里游泰山。她觉得这个目标不算太高，经过努力不难实现。在新学期里，它满怀信心向着这一目标奋斗，结果取得了全班第19名的成绩，并实现了登上泰山的梦想，同时也对自己的潜能有了更多的认识。我大哥不失时机的提出了下学期进入前10名的要求，结果是全班第9名。第三个目标是进入前3名，结果是全班第2名。第4个目标是在小学毕业时争取第1名，结果也如愿以偿。到初中一年级的时候，她已经是全年级第1名了。现在，我大哥的这个女儿在中国人民大学新闻学院读大三，它的高考成绩在我们县里是第1名，在全省也名列前茅。我大哥是一名教师，多年的教学实践使他懂得，不能一下子把目标定得太高。因此，他提出的第一个目标是全班第20名而不是第1名。他的方法是成功的。 这种技巧用在儿童身上灵验，用在成年人身上也同样有效。 在巴普洛夫临终前，有人像他请教如何取得成功，他的回答是：“要热诚而且慢慢来。”我理解这个“慢慢来”包含两层意思：一是力所能及；二是不断提高。也就是说，既要让人有机会体验到成功的欣慰，不至于望着高不可攀的“果子”而失望，又不要让人毫不费力地轻易摘到“果子”。“跳一跳，够得着”，就是最好的目标。 在佛教经典《法华经・化城喻品》中讲了这样一个故事：很早很早的时候，有一位导师带着一群人去远方寻找珍宝。由于路途艰险，他们晓行夜宿，很是辛苦。当走到半途时，大家累的发慌，便七嘴八舌地议论开了：“我们走了这么多路，脚酸腿软，口干舌燥，还不知珍宝在什么地方。真的不知道要跑多么长的路才能找到。”“我们还是回去吧，这样下去怕是累死也找不到珍宝。”导师见众人大有半途而废、放弃目标的打算，便暗使法术，在险道上幻化出一座城市，说：“大家看，前面不就是一做大城！过城不远，就是宝藏所在地啦。”众人见眼前果然有座大城，便又重新鼓起劲头，振奋精神，继续前行。众人到了城里，感觉非常舒服，便又产生了不想再走的念头。导师见状便收起法术，灭掉化城，大声疾呼：“刚才的城市是我施展法术幻化出来，供大家暂时歇脚的。大家要继续努力，找到珍宝。”就这样，在导师的苦心诱导下，众人历尽千辛万苦，终于找到了珍宝，满载而归。 作为一个管理者，也应具有这种“化城”的艺术，给全体员工“化”出一个个看得见而且跳一跳，够得着得目标，引导集体不断前进。我有一个朋友在山东省莒南县再生资源公司当经理，他刚上任时，接手的是一个乱摊子，企业连年亏损，员工士气低落，再讲什么宏伟蓝图也没人肯听。我这位朋友来了个“小步快跑”：给每一个分支机构定一个力所能及的月度目标，然后在全公司开展“月月赛”。每到月末，他都亲自给优胜单位授奖旗，那份隆重劲，毫不亚于表彰战斗功臣。在每个月的表彰会上，同时下达下个月的任务，“誓师出征”。这样一来，全体员工的注意力都被吸引到努力完成当月任务上来了，没有人再去谈论公司的困境，也没人抱怨自己的任务太重。半年下来，竟然全公司扭亏为盈。这可是当初谁也没想到的“大”成果，全公司群情振奋，士气高涨。“鼓士气、正名气、复元气”的目标基本实现，我的这位朋友又提出了“上水平、上等级、争一流”的更高奋斗目标。如今，这家公司已经成为在市内小有名气的先进企业了。 由此可见，在管理工作中，只有不断给员工定出一个“篮球架子”那么高的目标，让大家都能“跳一跳，够得着”，才能收到好的效果
“保龄球”效应
两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打到了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。 这个故事当然是杜撰的，但它告诉我们，赞赏和批评其收效有多么大的差异。 我们都不止一次听到过这样一个笑话。一位家庭主妇给客人端上米饭，客人称赞说：“这米饭真香！”主妇兴奋的告诉客人：“是我做的。”客人吃了一口，又问：“怎么糊了？”主妇的脸色骤变，赶紧解释道：“是孩子他奶奶烧的火。”客人又吃了一口：“还有砂子！”主妇又答：“是孩子他姑淘的米。”你看，人的根性显露出来啦。对于赞赏，她是那么爽快的接受了下来；对于指责，她就千方百计的推托。也许您会说这位主妇特别的喜好居功而又善于委过于人，没有普遍意义。但您只要真诚的问一问自己，难道你就喜好受到指责而讨厌得到赞赏？其实，希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉的为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。 一个成功的管理者，会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励部下发挥创造精神，帮助部下解决困难。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的部下，但是，一头暴怒的狮子领着一群绵羊，又能创造出什么事业呢？ 一次同朋友谈起这个话题，朋友给我讲了他的哥哥的一个真实的故事。我这位朋友的哥哥叫朱玉良，在我们莒南县农业银行担任财务科长，一天他与几个同事到临沂城办事，在一家饭店吃午餐。餐桌上的烧羊肘子特别合他的口味，吃光了肉他又拿起骨头来啃。这时恰恰被这家饭店的厨师看见，问他：“怎么啃起骨头来了？”朱玉良回答：“师傅您烧的肘子实在是太好吃啦，我实在是没吃够，舍不得把骨头就这样扔啦。”厨师听了这话，顿时心花怒放，当即走进厨房，端来一个新的烧羊肘子――算是他请客。这位厨师是不是有点个神经兮兮的，听到一句好话就这样激动不已。不，一点也不奇怪。赞赏烧羊肘子就是赞赏他的手艺，赞赏他的手艺就是肯定他的价值。还有什么能够比得上肯定他的价值更能让他高兴的呢？我想，他得到赞赏的渴望也许很久没有得到满足了，毕竟世界上多的是善于抱怨得顾客，以至于他对一点点赞赏的反应就超乎寻常的强烈。 您的下属也有着如此强烈的渴望，因为他们也好久没得到赞赏了。面对这样的“渴望”，您该怎样做呢？ 戴尔・卡耐基的《人性的弱点》中有这样一段话：美国钢铁大王安祖・卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯・史考伯说，“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”“再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。……我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”这就是史考伯做法。但一般人怎么做呢？正好相反。如果他不喜欢什么事，他就一心跳错；如果他喜欢的话，他就是什么也不说。他的员工会说：“一次我做错了，马上就能听到指责的声音，第二次我做对了，绝对听不到夸奖。”史考伯说：“我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人――不论他多么伟大，地位多么崇高――不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同安祖・卡耐基于出一辙。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是：“这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。” 心理学家研究证明，积极鼓励和消极鼓励（主要指制裁）之间具有不对称性。受过处罚的人不会简单地减少做坏事的心思，充其量，不过是学会了如何逃避处罚而已。我们常常听到这样的议论：“干工作越多错误越多。”潜台词就是：为了避免错误，最好的办法是“避免”工作。这就是批评、处罚等“消极鼓励”的后果。而“积极鼓励”则是一项开发宝藏的工作。受到积极鼓励的行为会逐渐占去越来越多的时间和精力，这会导致一种自然的演变过程，员工身上的一个闪光点会放大成为耀眼的光辉，同时还会“挤掉”不良行为。 有人也许会说，这没有什么好讲的，无非就是说好话、恭维人。不是的，赞赏和恭维有本质的区别，一个是真诚的，一个是不真城的；一个出自内心，一个出自牙缝；一个令人激赏，一个让人肉麻。所以说，赞赏是掺不得假的。说到这里，又想起一个笑话，说的是一个老酒鬼，喝了大半辈子酒，唯一的遗憾就是没喝过不掺水的酒。一天，见到一个酒坊，门前挂一横匾，上面写着：百年老店，绝不掺水。酒鬼急忙进店，买了一大碗。略一品尝，便皱起眉头。伙计一见，赶紧赔笑脸，伸手抓碗说：“客官甭介意，我这就给您再掺上一点。”酒鬼大怒：“还掺什么劲？不掺就已经快没有酒味了。”伙计笑道：“客官您误会了，咱是老字号，酒里绝不掺水，只往水里掺酒……”酒里掺水本来就糊弄不了人，水里掺酒就更不会有人买你的帐。学会赞赏，就是要给你的下属喝真正的纯酒，不然，只需略一品尝，就会让人皱起眉头来的。要想学会真诚的赞赏，首先就要学会从下属身上发现闪光点，特别是在面对某种失败的情况下，更要善于找到积极的因素来进行鼓励。改革开放初期，我们县里有一个企业第一次直接同外商做生意，亏损2万元，县长在大会上表扬了他们的“首创精神”，给这一失败的行动创造出了积极的情绪。该企业总结经验，汲取教训，继续努力，结果第二笔生意就开始赢利了。用好赞赏的技巧，关键是把你的注意力集中到“被球击倒的那7只瓶”上，别老忘不了没击倒的那3只。要相信任何人或多或少都有长处、优点，只要“诚于嘉许，宽于称道”，你就会看到神奇的效力。
80/20"原理
按事情的"重要程度"编排行事优先次序的准则是建立在"重要的少数与琐碎的多数"原理的基础上。这个原理是十九世纪末期与二十世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗烈度・柏瑞图所提出。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的"80/20"原理--即百分之八十的价值是来自百分之二十的因子，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子。举例如说明下：
二十四、考评
吉普林忠告
将成败同等看待。
提出者：英国作家、诺贝尔文学奖获得者吉普林
点评：如果不明白失败是什么，那么对成功的理解也是片面的。
史华兹论断
所有"不幸事件"，都只有在我们认为它不幸的情况下，才会真正成为不幸事件。
提出者：美国管理心理学家d・克华兹
点评：若能坏中看好，终会好上加好。
e、绩效
二十五、竞争
廷克定律
如果你处在第二的位置，你就总想努力去争作第一。
提出者：英国管理学家哈罗德・廷克
点评：欲往高处走，须向高处看。
鲁尼恩定律
赛跑时不一定快的赢，打架时不一定弱的输。
提出者：奥地利经济学家r・h・鲁尼恩
点评：无备，强不抵弱，出奇，弱可胜强。
史密斯原则
如果你不能战胜他们，你就加入到他们之中去。
提出者：美国通用汽车公司前董事长r・史密斯
点评：竞争使人进步最快，合作让人得到最多。
二十六、营销
阿尔巴德定理 一个企业经营成功与否，全靠对顾客的要求了解到什么程度。
提出者：匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加・韦雷什・阿尔巴德
点评：看到了别人的需要，你就成功了一半；满足了别人的需求，你就成功了全部。
冰淇淋哲学
卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫你降低成本，改善服务。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。
提出者：台湾著名企业家王永庆
点评：逆境不错，顺境更好。
二十七、广告
布里特定理
商品不作广告，就像姑娘在暗处向小伙子递送秋波，脉脉此情只有她自己知道。
提出者：英国广告学专家s・布里特
点评：要推而广之，先广而告之。
伯内特定理
只有占领头脑，才会占有市场。
提出者：美国广告专家利奥・伯内特
点评：脍炙人口才会耐人寻味，深得人心方可引人入胜。
拉图尔定律
一个好品名可能无助于劣质产品的销售，但是一个坏品名则会使好产品滞销。
提出者：法国诺门公司德国分公司负责人苏珊・拉图尔
点评：取名的艺术，亦是取得成功的艺术。
赫斯定律
广告超过12个字，读者的记忆力要降低50%。
提出者：澳大利亚广告家h・赫斯
点评：忘却即等于抛弃。
二十八、公关
玛丽法则
假如还没有破，就不要去修它，免得弄巧成拙。
提出者：美国著名企业家玛丽・凯・阿什
点评：弄巧之所以成拙，往往是因为本来就无巧可弄。
弗里施定理
没有满意的工作人员，就没有满意的顾客。
提出者：德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施
点评：协调内外关系，从协调内部关系开始。
反哺效应
动物学家将某些动物长大后把觅到的食物给予其父母的行为称为反哺。
点评：给别人好处的人，往往也是得到好处最多的人。
史崔维兹定理
如果你为获得好处而帮助他人，就不算帮助他人。
提出者：美国社会心理学家g・史崔维兹
点评：动机不纯，行为失真。
二十九、谈判
奥狄思法则
在每一次谈判中，你都应准备向对方作出让步。
提出者：美国谈判专家j・s・奥狄思
点评：争，丈不足；让，寸有余。
居家效应
一个人在家里或自己最熟悉的环境中，言谈举止表现得最为自信和从容。
点评：没有实力垫底，自信永远是苍白的。
尼伦伯格原则
一场圆满的、成功的谈判，每一方都应是胜利者。
提出者：美国著名谈判学家尼伦伯格
点评：总想自己得势，必然势不两立。
比林定律
一生中的麻烦有一半是由于太快说"是"，太慢说"不"造成的。
提出者：美国幽默作家比林
点评：1、没有否决权，发言权也很容易被剥夺。2、对不该让步的事不让步，别人反而更容易给你让步。
三十、交往
克林纳德法则
与人相处得好坏，在很大程度上取决于我们用什么方式与人打交道。
提出者：美国人际关系学家h・h・克林纳德
点评：交之有道，能打好交道；来而无往，难有常来往。
忌讳效应
因风俗习惯或个人理由等，对某些言语或举动有所顾忌，积久成为禁忌。
点评：知道别人不喜欢什么，比知道别人喜欢什么更重要。
弗里德曼定律
当一个人的需要可以满足另一个人的需要时，两人就趋于互相喜欢。
提出者：美国心理学家n・w・弗里德曼
点评：有利益与利益的相互补充，才会有需要与需要的相互满足。
三十一、成果
基利定理
容忍失败，这是人们可以学习并加以运用的极为积极的东西。
提出者：美国多布林咨询公司集团总经理拉里・基利
点评：1、成功者之所以成功，只不过是他不被失败左右而已。2、不许失败，无异于不许成功。
沸腾效应
水温升到99度，还不是开水，其价值有限；若再添一把火，在99度的基础上再升高1度，就会使水沸腾，并产生大量水蒸气来开动机器，从而获得巨大的经济效益。
点评：只差一点点，往往是导致最大差别的关键。
王永庆法则
节省一元钱等于净赚一元钱。
提出者：台湾企业界"精神领袖"台塑总裁王永庆
点评：赚钱要依赖别人，节省只取决自己
管理定律点评
关制钧著 经济管理出版社 1999年10月出版
自序
管理规律是管理过程本身所固有的、本质的、必然的联系。认识、把握和运用好管理规律，不仅是做好管理工作的前提，而且也是从管理必然王国走向管理自由王国的必由之路。
明确地认识管理规律，是进行有效管理的先决条件。管理作为人类有史以来进行认识和改造客观世界及其自身的一种特殊的社会活动，在具体的实践过程中具有明显的“二重性”特征，即一方面它与社会生产力结合，反映了社会协作劳动过程的要求，反映了人与自然的关系，反映了人与劳动手段、劳动对象的关系，反映了各种物化要素符合人类生产劳动 规律组合的必然趋势，体现了不同社会制度形态中管理的共同特征，因而具有自然属性；同时，另一方面它又与社会 生产关系结合，反映了一定的社会形态中统治阶级的利益和意志，规定和调节一定管理秩序中的人际关系，维护和支持生产资料占有者的管理权利，体现了人们在管理活动中的意识形态倾向，因而具有社会属性。管理的社会属性受社会制度的影响，往往以不同的理论或观点的形式表现出来，并深深地打上了人类社会特定历史时期占统治地位的意识形态的烙印，显示着管理的特殊性；而管理的自然属性则不受时代、国家和社会制度的影响，往往以法则或原理的形态广泛地存在和应用于人类不同历史时期的社会生产实践中，它反映着管理最一般、最本质、最具普遍意义的特性，其价值、作用和地位在世界经济逐渐走向一体化的今天，显得更加突出。管理规律是人类在管理过程中获得的真理性认识，明确地认识管理规律，不仅能使我们对人与自然之间以及人与人之间的关系有更加深刻的理解，而且也对我们树立科学的管理观和形成正确的管理方法论具有积极的促进作用。
准确地把握管理规律是进行有效管理的必要前提。管理规律是人类在管理实践活动中必须遵循的基本法则。管理规律虽然具有普遍性和重复性的特点，但它在每个具体的管理实践过程中所表现出来的作用方式和作用效果却往往因管理主体和管理对象的不同而在所差异，这是由管理实践的复杂性所决定的。因此，我们在具体的管理实践，应根据不同管理对象的具体特点，从管理现象和管理活动的内在联系、相互作用中去把握它们各自不同的规律 性。当前，现代科学技术理论、方法、手段在管理过程中的普遍应用，一方面正不断地改变着人类生产、生活方式，并深刻地影响着人类对生产、生活管理的行为和意识；另一方面它又为人类进一步探索和把握管理活动 的内在规律，以便更加有效地改造客观世界和主观世界提供了前所未有的有利条件和广阔前景。这种趋势是社会化大生产日益进步的客观要求，也是管理实践不断发展的必然结果。它标志着现代化管理时代的日益发达，同时也必将对人类如何更加有效地探索和把握管理规律提出更高的要求和更加严峻的挑战。
正确地运用管理规律是进行有效管理的根本保障。从理论角度看，管理科学作为一门交叉学科和边缘学科，在内容上突出地表现为其原理和法则来自于人类对自己所从事的社会生产的各自领域、各个方面以及各种不同类型组织的管理实践中那些最具普遍意义的东西的概括和抽象；在方法上突出地表现为其基本规律和一般法则的发现与研究依赖于对社会科学、自然科学和技术科学的成果的综合运用。从实践角度看，管理作为一项科学性、综合性和实践性很强的人类社会活动，既要求管理者必须以能够反映客观规律的先进的管理理论和法则作为从事管理活动的指导，又要求管理者必须具备灵活运用这些理论和法则的技巧与方法，以更好地提高管理的效率和效益。因此，我们在实际管理过程中只有把管理理论和管理实践有机地结合起来，并使它们既互为条件又互相促进，才能更加有效地分析和解决管理过程中的各种矛盾与问题，也才能在遵循管理客观规律的基础上，创造性地运用管理规律，进而获得管理的最佳效果并达到管理的最佳境界。
第一编・领导
素养
蓝斯登原则
在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登
点 评：进退有度,才不至进退维谷；
宠辱皆忘,方可以宠辱不惊。
卢维斯定理
谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家H・卢维斯
点 评：如果把自己想得太好，就很
容易将别人看到很糟。
本特利论断
领导并不是个别领导人的事务，从根本上说，它是集团的事务。
提出者：美国政治学家阿瑟・本特利
点 评：职为公职，当奉公尽职；权
非私权，勿行私害权。
皮尔斯定理
意识到无知才使我们充满活力
提出者：美国贝尔电话电报公司实验
室著名科学家,“卫星通讯之
父”约翰・皮尔斯。
点 评：意识到无知,是有知的开始。
怀特定律
领导在群体外的声望有助于巩固他在群体中的地位，而他在群体中的地位又提高了他在外界的声望。
提出者：美国社会学家S・怀特
点 评：内得外无失，远服近自安。
蜕皮效应
许多节肢动物和爬行动物，生长期间旧的表皮脱落，由新长出的表皮来代替，通常每蜕皮一次就长大一些。
点 评：能不断超越自己，才有希望
最终超过别人。
克里奇定理
没有不好的组织，只有不好的领导。
提出者：美国军事家克里奇
点 评：好领导是好组织的塑造者。
忠诚定律
忠诚起自上层。
提出者：英国德尔塔工业金融公司前
总裁L・凯特寇德
点 评：没有相互信任,不可能有相互
忠诚。
特里法则
承认错误是一个人最大的力量源泉。
提出者：美国田纳西银行前总经理L・
特里
点 评：改正错误是走向正确的第一
步。
比伦定律
若是你在一年中不曾有过失败的记载,你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。
提出者:美国考皮尔公司前总栽F・比伦
点 评：害怕失败,即等于拒绝成功。
统御
克里夫兰法则
成功的领导艺术的标志是，当事成之
后，被领导者均认为"事情是我们自己做的" 。
提出者：美国政治学家H・克里夫兰
点 评：最高明的领导，能使下属自
己领导自己。
例外原则
为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享。
提出者：美国管理学家泰罗
点 评：分权可调动积极性，执要则
不失主导权。
古狄逊定理
一个累坏了的主管，是一个最差劲的主管。
提出者：英国证券交易所前主管N・古
狄逊
点 评：领导者的最大本事，是能让
下属发挥最大本事。
沃特曼定律
重视就是一切。
提出者：美国管理学家B・沃特曼
点 评：一心不重，万事皆轻。
艾德华定理
高级主管如果不能互相信任，任何集体领导都不会有好的效果。
提出者：英国BL有限公司前总裁M・艾
德华
点 评：有好的领导集体，才会有好
的集体领导。
刺猬理论
刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定的距离，以免互相刺伤。
点 评：保持亲密重要方法，乃是保
持适当的距离。
拜伦法则
授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。
提出者：美国内陆银行总裁D・拜伦
点 评：既信之，则用之；既用之，
则由之。
吉尔伯特定律
人们喜欢为他们喜欢的人做事。
提出者：美国管理学家瑟夫・吉尔伯
特
点 评：一个喜欢下属的领导，下属
没理由不喜欢他。
架空效应
房屋、器物下面用柱子等撑住而离开地面。喻指对某人表面推崇却暗中排挤，使人失去实权。
点 评：愈是没分量的人，往往也愈
怕被别人架空。
布朗法则
有意义的对立是一种管理技巧。
提出者：美国财星集团管理顾问S・布
朗
点 评：只为对立而对立，无异于故
意制造矛盾。
沟通
拉吉舍夫定律
我们之所以会得到某些人的青睐，是由于我们的思想和行为能与他们的思想和行为彼此相似。
提出者：前苏联经济学家A・H・拉吉
舍夫
点 评：情与情能相融,心与心易相通
白德巴定理
能管住自己的舌头是最好的美德。
提出者：印度古代哲学家白德巴
点 评：善于约束自己嘴巴的人，会
在行动上得到最大自由。
布朗定律
一旦找到了打开某人心锁的钥匙，往往可以反复用这把钥匙去打开他的某些心锁。
提出者：美国职业培训专家史蒂文・
布朗
点 评：知道别人最在意什么，别人
的意愿就会在你的把握之中。
沟通的位差效应
来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，从下到上反馈的信息不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。
提出者：美国加利福尼亚州立大学
点 评：平等造就信任,信任增进交流
乔治定理
有效地进行适当的意见交流对一个组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。
提出者:美国管理学家小克劳德・乔治
点 评：上能通,下情可致；下不隐，
上令必达。
共振效应
两个振动频率相同的物体，当其中有一个发生振动时，另一个即被引起振动。
点 评：没同向就没同步,有共振才有
共鸣。
欧弗斯托原则
说服一个人的时候，开头就让他不反对，是实在要紧不过的事。
提出者：英国心理学家E・S・欧弗斯
托
点 评：要使人不反对,先令人不反感
威尔德定理
人际沟通始于聆听，终于回答。
提出者：英国管理学家L・威尔德
点 评：说的功夫有一半在听上。
古德曼定理
没有沉默就没有沟通。
提出者：美国加州大学心理学教授古
德曼
点 评：当能够心领神会的时候，沉
默便胜过千言万语。
古德定律
应付人的成功，靠的是同情地把握别人的观点。
提出者：美国心理学家P・F・古德
点 评：不知道别人想什么，你想什
么也会不着边际。
协调
史提尔定律
合作是一切团体繁荣的根本。
提出者：英国前自由党领袖D・史提尔
点 评：力量的团结，牢不可破；团
结的力量，无坚不摧。
史洛伊特定理
只有上下全力以赴,才能达到预期的成果。
提出者：南非萨默堡国立房屋建筑互
助协会经理董事史洛伊特
点 评：只有成为利益的共同体，才
易成为力量的聚合体。
氨基酸组合效应
组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
点 评：当缺一不可时，“一”就是
一切。
苏普拉纳定律
和谐应成为生活中一切事物的基础。
提出者：印尼企业家杰亚・苏普拉纳
点 评：差异之中显出来的和谐，往
往才是真正的和谐。
玉山法则
小处尊重个人，大处重视团体。
提出者：台湾玉山银行总裁黄永仁
点 评：如果个人凌驾于团体之上，
团体就会成为个人的工具。
狄伦多定律
一个团体或机构中所发生的激烈冲突，往往是因为面子问题引起的。
提出者：英国伦敦经济政治学院前董
事L・狄伦多
点 评：与其争面子，不如挣面子。
狄克逊定律
有磨擦才有进展。
提出者：美国迪卡尔财政公司前总经
理狄克逊
点 评：争论不是坏事，有争论却不
争论才易坏事。
同化效应
不相同的事物逐渐变得相近或相同。
点 评；“我们”可使人站到一块，
“咱们”能让人走在一起。
游离效应
一种物质不和其他物质化合而单独存在，或物质从化合物中分离出来。
点 评：独行行不远，单干干不长。
介质效应
一种物质存在于另一种物质内部，后者就是前者的介质。
点 评：要当中间人，先知两头事。
指导
伯恩斯定律
下属在工作中愈感到自己有能力和有效率,则在完成工作时就愈不想要命令和指挥。
提出者：美国历史学家J・M・伯恩斯
点 评:愈是善于使用自己手脚的人，
愈不喜欢别人对他指手划脚。
波特定理
当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
提出者：英国行为科学家L・W・波特
点 评：总盯着下属的失误，是一个
领导者的最大失误。
蓝斯登定律
跟一位朋友一起工作，要远较在“父亲”之下工作有趣得多。
提出者：美国管理学家蓝斯登
点 评：可敬不可亲，终难敬；有权
没有威，常失权。
托伊论断
当你发现下属处事方针有所偏差时，抑制干涉的冲动实在不是件容易的事。
提出者：美国福特汽车公司前总裁S・
托伊
点 评：干预不当，必成干扰。
辐射效应
从热源沿直线向四周发散出去。
点 评：抓好一点，带动一片。
矢泽定律
谁都想做自己的主宰,而不愿受别人驱使。
提出者：日本管理学家矢泽清弘
点 评：愈是有主见的人，愈想成为
自己的主人。
吉尔伯特法则
工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说怎样做。
提出者：英国人力培训专家B・吉尔伯
特
点 评：真正危险的事,是没人跟你谈
危险。
试点效应
正式进行某项工作之前，先做小型试验，以便取得经验。
点 评：试中推,推可固试；推中试，
试能助推。
杜嘉法则
你的下属一看你的行动，便明白你对他们的要求。
提出者：美国全国疾病研究中心教授
L・杜嘉
点 秤：善喻,不言而喻；能求,有求
必应。
基调效应
基调是音乐作品中主要的调，作品通常用基调开始或结束。
点 评：把好基调，不易跑调
第二编・激励
组织
沃森原则
就企业相关经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。
提出者：美国IBM公司前总裁沃森
点 评：软件重于硬件，无形制约
有形。
精简定律
把现有管理人员和组织层次减少50%甚至75%左右才算是精减。
提出者：美国哈佛商学院
点 评：事浮于人闲人少,人浮于事废
事多。
乌威尔原则
每个组织以及每个组织的每一部分必须实现有关任务，否则就毫无存在意义。
提出者：美国管理学家H・S・乌威尔
点 评：可用不可用，在于管用不管
用。
印加效应
历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，即使小事亦请示最高当局，致使拥有20万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的168人分遣队打败。
点 评：无权不揽，有事必废。
卡那定理
一个组织不是一台静止的机器，而是一个演变着的社会系统。
提出者：法国组织学家N・D・卡那
点 评：有健康的机体,才会有健全的
机能。
板结效应
土壤因缺乏有机质，结构不良，灌水降雨后变硬。
点 评：僵则不灵，滞则不活。
奥尼尔定理
所有的政治都是地方的。
提出者：美国前众议院长奥尼尔
点 评：只有能切身体会到的，人们
才会认为它是真实的。
法约尔原则
凡权力行使的地方，就有责任。
提出者：法国管理学家H・法约尔
点 评：责任一旦等于零，权力就会
成为负数。
利特尔定理
第一流的工作往往是在最简陋的房子里做出来的。
提出者：美国企业管理专家S・H・利
特尔
点 评：能走艰苦之路，可创卓绝之
业。
裂变效应
原子核分裂成两个或更多个其他元素的原子核，并放出电子。
点 评：当聚而聚有力，该分即分必
活。
培养
大荣原则
企业生存的最大课题就是培养人才。
提出者：日本大荣公司
点 评：企业的发达，乃人才的发达；人才的繁荣，即事业的繁荣。
吉格勒定理
除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
提出者：美国培训专家吉格・吉格勒
点 评：水无积无辽阔，人不养不成
才。
布罗克法则
跟随一个最能干、最有权力的主管，比较能够实现自己的理想，也比较能够掌握机会。
提出者：美国管理学家D・布罗克
点 评：所就者高，所成者大。
漫灌效应
漫灌是一种粗放的灌溉方式，其法为不平整土地，也不筑畦,让水顺着坡地往里流。
点 评：只想自然而然，必会听之任
之。
马斯洛定理
一个人能做哪样的人，他就必须成为那样的人。
提出者：美国心理学家A・H・马斯洛
点 评：除非你知道下属想成为什么
样的人，否则你将很难使他
们成为你所希望那样的人。
激活效应
刺激有机体内某种物质，使其活跃地发挥作用。
点 评：激发活力可挖掘潜力，发挥
潜力能增强活力。
乔治定理
有效培训的秘诀在于激励。
提出者：美国管理学家小克劳德・乔
治
点 评：只有每一小步都受到鼓励，
人们才敢尝试迈出更大的步
子。
复壮效应
恢复品种的原有优良特性并提高种子的活力。
点 评：能自我恢复，往往也恢复得
最好。
回生效应
对前一阶段已经学会的东西又感到生疏。
点 评：愈是不熟，愈易回生。
拔节效应
禾谷类作物地上各节间依次向上伸
长。
点 评：只有节节壮，才会节节旺。
选拔
乔布斯定律
一位出色的人才能顶50名平庸的员
工。
提出者：美国苹果电脑公司老板史蒂
夫・乔布斯
点 评：宁要一个诸葛亮,不要三个臭
皮匠。
韦尔奇原则
我的全部工作便是选择适当的人。
提出者：美国通用电器公司总裁杰克
・韦尔奇
点评：最合适人选，即是最佳人选。
脸谱效应
戏曲中某些角色脸上画着各种图案，用来表现人物的性格和善恶特征。
点 评：重真相不会凭印象，求自然
难以想当然。
巴顿原则
挑选领导人，要挑选那个能够把事情做好的人。
提出者：美国军事家巴顿
点 评：只有那些不仅自己能把事情
做好，而且还能使别人把事
情做好的人才配成为领导。
近亲繁殖效应
血缘相近的种、属结合生育后代，导致出现退化或畸变的现象。
点 评：宜于事,不拘内外；得其人，
无论亲疏。
维勒斯定理
许多企业就是在仅具有单一方面的专才手中走上毁灭之路的。
提出者：英国BSC公司总裁查尔斯・维
勒斯
点 评：人若千人一面，事必平淡无
奇。
首因效应
最初形成的印象对人的认知具有强烈的影响。
提出者：美国社会心理学家洛钦斯
点 评：凭印象,并不像；想当然,常
不然。
近因效应
最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
提出者：美国社会心理学家洛钦斯
点 评：结果往往会被视为过程的总
结。
布朗定律
一个病态的社会可能选择一个病态的领导人。
提出者：美国社会学家J・A・C・布朗
点 评：不平的镜子，只能照出扭曲
的形象。
投射效应
自己有过错，从而注意别人身上相同的过错和行为。
点 评：愈是自己有缺点的人，往往
也愈爱注意别人的不足。
任用
奥格尔维法则
如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
提出者：美国奥格尔维・马瑟公司总
裁奥格尔维
点 评：如果你所用的人都比你差，
那么他们就只能做出比你更
差的事情。
布利斯原则
当你授权的时候，要把整个的事情托给对方，同时交付足够的权力让他做必要的决定。
提出者：美国管理学家艾德・布利斯
点 评：要让人独当一面，须使其独
立自主。
皮尔・卡丹定理
用人上一加一不一定等于二，搞不好等于零。
提出者：法国著名企业家皮尔・卡丹
点 评：组合失当，常失整体优势；
安排得宜，才成最佳配置。
特雷默定律
凡事都有一个安置的地方，一切都在它应在的地方。
提出者：英国管理学家E・特雷默
点 评：没有无用的人，只有不会用
人的人。
麦克弗森原则
把公司交给那些实际干事的人去管理。
提出者：美国丹纳公司董事长麦克弗
森
点 评：见人不见事，人不成事；重
事不重人，事必失人。
松下论断
用人就是用苦恼。
提出者：日本松下电器公司创始人松
下幸之助
点 评：把人用好了就没苦恼。
哈巴德定理
一架机器可以取代50个普通工人的工作,但是任何机器都无法取代专家的工作。
提出者：美国工商管理学家哈巴德
点 评：人才的价值在是否有用，用
人的效益在能否用好。
韦斯特定理
信任就是风险。
提出者：美国管理学家T・韦斯特
点 评：信任值得信任的人，你往往
能得到最大安全。
里杨法则
人们的潜在能力总一贯是超过其授权机遇的。
提出者：英国组织理论专家S・A・里
扬
点 评：在没有发挥的潜力中，存在
着最大的浪费。
德普雷定理
人们之所以需要工作是因为希望得到自由发挥的机会。
提出者：美国企业家M・德普雷
点 评：对于热爱工作的人来说，工
作，本身就是对他的最佳鼓
励。
激励
乌兹纳泽定律
没有需要，就根本谈不上积极性。
提出者：前苏联社会心理学家M・乌兹
纳泽
点 评：有所求乃是有所为的真正动
力。
贝尔原则
能够充分掌握别人心像和态度的人是豪杰。
提出者：美国心理学家A・F・贝尔
点 评：得人心可深入人心，识民意
能体察民意。
梅约定律
只有从人的行为的本质中激发出动力，才能提高效率。
提出者：美国行为科学家D・A・梅约
点 评：切乎最大利益,才能激发最大
热情。
亚佛斯德原则
你若能在他人心中激起一种急切的需求,并能引导这种需求，你便能无往不利。
提出者：德国人类学家W・S・亚佛斯
德
点 评：人的最大愿望，是希望别人
满足他的愿望。
麦克莱兰定理
权力激励的目的,是使人感到有权力。
提出者：美国管理学家D・麦克莱兰
点 评：既然让人作主，就应当使他
真正像个主人。
威尔逊法则
如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。
提出者：美国行政管理学家切克・威
尔逊
点 评：能在行动上成为榜样的人，
往往也可在精神上堪称楷模。
阿什定律
徒有责任而没有权力，会摧残一个人的自尊。
提出者：美国企业家M・K・阿什
点 评：有权无责，权易滥用；有责
无权，责易落空。
蓝柏格定理
没有压力便没有动力。
提出者：美国银行家路易斯・B・蓝柏
格
点 评：压力只有在能承受它的人那
里才会化为动力
杜利奥定理
没有什么比失去热忱更使人觉得垂垂老矣。
提出者：美国自然科学家、作家杜利
奥
点 评：精神状态不佳，一切都将处
于不佳状态。
波什定律
表扬愈具体，愈能达到鼓励的目的。
提出者：法国学者罗瑟琳・波什
点 评：一旦知道了什么地方做得很
好，人们就会去努力把这一
第三编・决策
调研
艾格尼斯定律
万物易进不易出。
提出者：美国心理学家W・P・艾格尼
斯
点 评：没有超脱其外的本领，一旦
深入其中便难以自拔。
特伯论断
在数字中找不到安全。
提出者：美国经济学家W・S・特伯
点 评：数字是死的，情况是活的。
奥巴特定律
解决任何问题都需要与具体的可靠的事实打交道。
提出者：加拿大管理学家S・奥巴特
点 评：一旦掌握了事实，事实便能
替你作结论。
卡蒂埃定理
当你只有一个念头时，你那个念头也许是最危险的念头。
提出者：法国哲学家埃米尔・卡蒂埃
点 评：如果只有一条路可走，那么
这条路往往是死胡同。
摩斯科定理
你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。
提出者：美国管理学家R・摩斯科
点 评：刨根得根，问底知底。
沃尔帕特定理
超凡的结论需要超凡的证据。
提出者：英国科学知识普及委员会前
主席刘易斯・沃尔帕特
点 评：不踏在事实之上，任何结论
都是站不住脚的。
威斯考特定理
任何关系都不可能提供你的完整的自身体验所需的一切，许多重要的回答来自我们自己而非别人。
提出者：美国精神病学专家D・威斯考
特
点 评：要尝出真味,须用自己的舌
头。
电通原则
若无闻一知十的睿智与才能，即须发挥闻一知一的注意力与责任感。
提出者：日本电通公司
点 评：要有好悟性，须有好耐性。
反刍效应
偶蹄类的某些动物把粗粗咀嚼后咽下去的食物再反回到嘴里细细咀嚼,然后再咽下。
点 评：事前多反思，事后不返工。
升化效应
固态（晶体）物质不经液态直接变为气态。
点 评：见识是常识的积累，经验乃
经历的升华。
预测
博尔斯定理
决心源于有眼力。
提出者：美国就业指导专家L・N・博
尔斯
点 评：要有眼光，先开眼界；欲具
胆略，先练胆识。
丁伯根定理
研究未来有两种方式：一种方式是推测最有可能出现的未来，一种方式是讨论最值得期望的未来。
提出者：荷兰经济学家J・丁伯根
点 评：最有可能出现的，往往并非
最值得期望的。
罗杰斯论断
成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而始终向前看。
提出者：美国IBM公司前总裁P・罗杰
斯
点 评：只想随波逐流,难有理想彼岸
萨盖定律
戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。
提出者：英国心理学家P・萨盖
点 评：若选错误参照,必无正确比较
科斯塔定理
预测未来的最好办法,就是现在创造未来。
提出者：美国未来学家阿瑟・L・科斯
塔
点 评：现在是抓住现在者的现在，
未来乃把握未来者的未来。
杰蒂斯原则
即使预测将来无法完全正确，但“远见”仍是一个企业成败的关键。
提出者：英国邓洛普公司总理L・杰蒂
斯
点 评：没有预见能力的人，往往也
经常碰到意外。
达马迪定理
一旦把事情看得一清二楚，就会使人欲罢不能地去追求。
提出者：美国发明家L・达马迪
点 评：愈知道能够达到,就愈想尽快
达到。
儒佛尔定律
没有预测活动，就没有决策的自由。
提出者：法国未来学家H・儒佛尔
点 评：愈能知道有许多可能，就愈
容易知道如何去选择最好的
可能。
班德定理
不会辨别方向的海员找不到顺风的
路。
提出者：联合国教科文组织分析和预
测办公室主任热罗姆・班德
点 评：看风使舵舵稳,顺水行舟舟
轻。
瑟罗定理
某种事情有可能发生并不等于定会发生。
提出者：美国麻省理工学院斯隆管理
学院前院长、经济学教授莱
斯特・瑟罗
点 评：消除变坏的可能，就会使变
好的可能大增。
目标
洛克定律
当目标既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它便是最有效的。
提出者：美国管理学家埃得温・A・洛
克
点 评：
①有专一目标,才有专注行动。
②过于拔高，最终往往连低水
平也难达到。
韦特莱法则
成功者所从事的工作，是绝大多数的人不愿意去做的。
提出者：美国管理学家D・韦特莱
点 评：
①先有超人之想，后有惊人之举。
②能不落俗套，可不同凡响。
目标置换效应
对于工作如何完成的关切，致使渐渐地让方法、技巧、程序的问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求。换言之，“工作如何完成”逐渐代替了“工作完成了没有”。
提出者：美国管理学家约翰・卡那
点 评：手段再高明也不是目的。
汤普林定理
必须有一个目标要完成，才会集合个人成为一个集体去做事。
提出者：英国皇家女子空军指挥J・汤
普林
点 评：
①要定整体目标，须明共同利益。
②组织目标愈能反映个人需求，个人需求愈能促进组织目标。
费斯法则
在拿到第二个以前，千万别扔掉第一个。
提出者：美国管理学家P・S・费斯
点 评：厚此薄彼，常顾此失彼；明
小暗大，易因小失大。
吉格勒定理
设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。
提出者：美国行为学家J・吉格勒
点 评：气魄大方可成大,起点高才能
至高。
哈利法则
在战略上，那漫长的迂回道路，常常是达到目标的最短途径。
提出者：英国军事家哈利
点 评：凡最容易去的地方，往往都
不是你最想去的地方。
皮京顿定理
人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。
提出者：美国皮京顿兄弟公司总裁Ａ
・皮京顿
点 评：知道为什么,行动就会明确；
明白靠什么,方法便能得当。
卢因定理
连续地过度地追求工作目标，可能有损于团体行动的内聚力和效率。
提出者：美国管理学家K・L・卢因
点 评：不善保养，必难保持。
纳尔逊原则
永远别嫌小。
提出者：美国卡尔森公司首席执行官
M・纳尔逊
点 评：为小不止于小,精细勿拘于细
计划
饭田原则
企业管理人员应当形成这样一种习惯，即在统筹考虑企业生死存亡的基础上，来考虑眼下应该如何行动。
提出者；日本国际经济学家饭田忠雄
点 评：治本之策为善策,长久之计乃
大计。
列文定理
那些犹豫着迟迟不能做出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。
提出者：法国管理学家H・詹姆斯
点 评：事情不到最后一刻就不会完
成。
史密斯论断
一件事经过深思熟虑，结果却失败了，这并不可耻。
提出者：美国联邦快递创始人史密斯
点 评：只要你用心去想，就很少有
想不到的地方。
脱节效应
原来联系着的事物失掉联系，或原来应该联系的事物没有联系。
点 评：一个环节出了毛病，整个链
条都不结实。
本尼斯第一定律
非日常工作推迟了日常工作，并扼杀了所有的计划和基本变化。
提出者：美国加利福尼亚大学商学院
教授本尼斯
点 评：不周之虑，易致轻率之举；
意外之事，常成燃眉之急。
过渡效应
事物由一个阶段或一种状态逐渐发展变化而转入另一个阶段或另一种状态。
提出者：英国效率专家库贝
点 评：把事情想得过于简单，也会
把事情弄得更加复杂。
套裁效应
裁制两件以上的服装时，在一块布料上作合理的安排，尽量减少废料。
点 评：兼顾失宜，必致不顾；统筹
不力，总难统一。
霍里斯定理
做事情绝没有两种方式,只有最好的方法。
提出者：英国温布尔登网球赛著名裁
判员F・霍里斯
点 评：出高招以求高效,筹奇策而建
奇功。
布利斯定理
用较多的时间为一次工作事前计划，做这项工作所用的总时间就会减少。
提出者：美国行为科学家艾得・布利
斯
点 评：事前想得清，事中不折腾。
伯法定理
各种方案的最终的合意性是所能得到的相对利益同可达到的机率的乘积。
提出者：美国管理学家E・S伯法
点 评：只有拓展更大机遇，才能获
取更大利益。
参谋
波克定理
只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。
提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士
・波克
点 评：无磨擦便无磨合,有争论有才
高论。
韦里克定理
直线可以命令，而参谋只能建议。
提出者：美国管理学家H・韦里克
点 评：站在领导的角度想问题，立
足自己的岗位做事情。
戴伯尔法则
若事事要求民主，我们就会失去使用否决权的权利。
提出者：英国戴伯尔公司总裁J・戴伯
尔
点 评：听人不蔽于人,谋众勿拘于众
金姆定理
出色的人往往都有自己的见解，而平庸的人则往往附和别人的意见。
提出者：英国维明顿公司总裁W・金姆
点 评：事之别在理，人之差在识。
巴得斯法则
与自由交换意见相结合的、随意的气氛，是调动群体潜力的必要条件。
提出者：英国组织行为学家D・A・巴
得斯
点 评：畅所欲言言能尽,广纳众智智
有余。
阿希定律
在3―4人的小群体中最易产生从众心理。
提出者：美国社会心理学家阿希
点 评：行动缺乏自由,判断也会受到
束缚。
发酵效应
复杂的有机化合物在微生物的作用下分解成比较简单的物质。
点 评：不同主意的交流，是引发最
好主意的催化剂。
斯隆法则
在没出现不同意见之前,不做出任何决策。
提出者：美国通用汽车公司总裁P・斯
隆
点 评：没有不同意见，相同意见就
极易成为偏见。
基多夫定理
即使最好的想法如果提出的时机选择不当，也会化乌有。
提出者：前苏联管理学家A・N・基多
夫
点 评：言善人听，计妙人从。
参与定律
每个人都会支持他参与创造的事物。
提出者：美国著名企业家M・K・阿什
点 评：凡是人们最关心的，人们往
往也乐于为它操心。
决策
决策合理性法则
决策的合理性，就是在能评价行动结果的一定的价值体系下,选择恰当的代替行为。
提出者：美国管理学家H・西蒙
点 评：决策决定的是“应该怎么做
”，而决定决策的则是“为
什么这么做”。
艾科卡原则
决不能在没有进行选择的情况下作出重大决定。
提出者：美国克莱斯勒汽车公司前总
经理李・艾科卡
点 评：凡在选择余地不大的情况下
，我们总难作出最佳选择。
爱弥尔定理
一个人在拿主意之前，定要把一切看透，那他就总也拿不定主意。
提出者：法国管理学家H・L・爱弥尔
点 评：总想拿最好的主意，就总是
没有主意。
王安论断
犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇。
提出者：美籍华裔企业家王安博士
点 评：寡断能使好事由好变坏，果
断可将危机转危为安。
特尔境地
源于瑞士关于古代弓箭手威廉・特尔的传说：暴君令其射下其子头上的苹果，第一箭射中可赦其无罪，否则其只能杀子或自杀。
点 评：愈是患得患失,愈易左右为难
普赛尔定律
思虑过多会阻碍迅速行动。
提出者：英国A・J・S公司副总裁普赛
尔
点 评：好事一拖便垮，良策一迟就
糟。
兰德定律
世界上每1000家破产倒闭的大企业中，有85%是因为企业管理者决策不慎造成的。
提出者：美国兰德公司
点 评：一人一事系于整体，每招每
策关乎全局。
费希尔法则
言行之前须思量。
提出者：美国哈佛大学教授罗杰・费
希尔
点 评：善预人不可制,有备人难以攻
罗伯特定理
当职工理解问题的性质并信任经理人员时，作出决策会比较容易一些。
提出者：美国贝思雷翰姆钢铁公司总
裁罗伯特
点 评：大势所趋，人不能违；民心
所向，政必由之。
戴伊定理
只有当人们直接参与具体的决策时，才能称得上拥有权力。
提出者：美国社会学家T・戴伊
点 评：一人说了算，大家不去干。
执行
格瑞斯特定理
杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
提出者：美国企业家H・格瑞斯特
点 评：好事干实更好,实事办好愈实
吉德林法则
把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
提出者：美国通用汽车公司管理顾问
查尔斯・吉德林
点 评：杂乱无章的思维，不可能产
生有条有理的行动。
责任推卸定律
人们一旦预测到在不久的将来自己会与某件事毫无瓜葛，就会从这一分钟开始推掉与此事有关的一切责任
提出者：日本心理学家多湖惠
点 评：在没把责任落到实处之前，
所有事情都是虚的。
沙垂定律
任何事情况都有更佳的解决之道。
提出者：英国沙垂有限公司创办人M・
沙垂
点 评：把该想的办法都想到了，最
好的办法也容易想出来。
华克定理
完全地实践性与偏执狂只有一线之隔
提出者：英国奥斯克菲姆公司总裁B・
华克
点 评：最有办法的人，也最喜欢学
别人的办法。
冒进现象
超过具体条件和实际情况的可能，工作开始得过早，进行得过快。
点 评：超越不应超越的,反而更容易
落后。
希尔定理
任意指派任务，根本就是侮辱部属的行为。
提出者：英国原子能管理局局长J・希
尔
点 评：命令的一半出于下属，执行
的一半来自上级。
布朗定理
没有规定明确的自由行事范围也就没有自由。
提出者：英国行为学家W・布朗
点 评:有限制的自由才是真正的自由
迪斯忠告
昨天过去了，今天只做今天的事，明天的事暂时不管。
提出者：美国作家迪斯
点 评：抓好现在，能承前启后；把
握今天，可继往开来。
接墒效应
下雨或浇水后，上下湿土相接，土壤中所含水分能满足农作物出苗或生长的需要。
点 评：善利用条件的人，往往也最
第四编・调控
信息
沃尔森法则
把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
提出者：美国企业家S・M・沃尔森
点 评：你能得到多少，往往取决于
你能知道多少。
葛德文定律
衡量一个政权是否合格的最正确的标准，是它了解情况的范围及其准确程度。
提出者：英国政治学家W・葛德文
点 评：知好意知歹意，可知真意；
通外情通内情，能得实情。
威瓦尔定理
信息与反馈之间拖延得愈久，就愈有可能使对方迷惑不解。
提出者：美国人际关系研究专家L・
L・威瓦尔
点 评：不知何去何从，必难择善而
从。
模糊趋同效应
客观现象越是模糊不清，大家的看法就越趋于一致。
提出者：法国社会心理学家M・D・达
卡
点 评：含糊其辞则害意,模棱两可必
乱真。
矢泽定理
快速办事的前提是快速传递信息。
提出者：日本管理学家矢泽清弘
点 评：事情进展的速度，往往取决
于信息传递的速度。
短路效应
电路中电势不同的两点直接碰接或被阻抗（或电阻）非常小的导体接通时，电流强度骤然增大，往往损坏电气设备或引发火灾。
点 评：不应有的联系，常带来不必
要的麻烦。
卡特宁定理
你得到最多的,是你最不需要的东西。
提出者：法国管理心理学家E・卡特宁
点 评：你最需要的,往往也离你最远
克劳斯比法则
地位越高，正确的情报就越少。
提出者：美国国际电话电报公司副总
经理克劳斯比
点 评：很少听到真话的人，假话对
他便会十分顺耳。
卡尔松定理
没有信息的雇员不能负起责任，有了信息他就不可避免责任。
提出者：美国斯堪的纳维亚航空公司
总经理简・卡尔松
点 评：只有知道如何负责的人，才
能真正负起责任。
失真效应
在无线电技术中，输出信号与输入信号不一致，出现音质变化、图像变形等现象。
点 评：失真以为真，常为真所惑；
得假不知假，必为假所蔽。
监督
潘恩定理
如果没有人监督，对国王是不能信任的。
提出者：美国政治学家T・潘恩
点 评：能自我监督，别人监督才易
达到最佳效果。
西斯克定理
成功的监督活动，要求一个人的才干要远远超过指导别人工作的能力。
提出者：美国管理学家H・L・西斯克
点 评：没有权威的监督,难有监督的
权威。
佩林忠告
对丑恶之事说些圆滑的话,有极大的危害。
提出者：英国传记作家H・佩林
点 评：该反对的时候,沉默便是纵容
腐蚀效应
通过化学作用，使物体逐渐消损破坏。人在坏的思想、行为、环境等因素影响下逐渐变质堕落类此。
点 评：腐败是自己演变自己，廉政
乃权力清洁权力。
韦里克忠告
纠正错误的最好办法就是避免错误。
提出者：美国管理学家H・韦里克
点 评：不犯错误，谁都不能；少犯
错误，谁都可能。
小池定理
越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。
提出者：日本管理学家小池敬
点 评：自我陶醉不易清醒，自以为
是不喜批评。
豪利定律
每一个问题里,都有一个小问题竭力露面。
提出者：美国管理学家H・豪利
点 评：能发现苗头，易左右势头。
麦克沃斯论断
发现问题比解决问题更为重要。
提出者：美国加州大学个性评价和研
究学院教授诺尔曼・H・麦克
沃斯
点 评：能及时发现问题，解决问题
的方法也易及时找到。
甘佛勒定理
犯错误的收获是学乖。
提出者：美国管理学家M・甘佛勒
点 评：成就=犯错误+改正错误。
死角效应
军事上指在火器射程之内而射不到的地方,亦指视力范围内而观察不到的地方。
点 评：最大的死角，往往也会成为
最大的误区。
控制
狄伦多定律
解决任何问题的办法在于把握问题未发生前的契机，并将它消解于无形。
提出者：英国伦敦经济政治学院前董
事L・狄伦多
点 评：善正者正于始,能禁者禁于微
詹姆斯法则
承认既定事实，接受已经发生的事实，这是应付任何不幸后果的先决条件。
提出者：美国哈佛大学哲学家和心理
学家W・詹姆斯
点 评：如果回避痛苦的事实，那么
事实终会令你更加痛苦。
横山法则
最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
提出者：日本社会学家横山宁夫
点 评：有自觉性才有积极性，无自
决权便无主动权。
杠杆效应
杠杆是一个能绕着固定点转动的杆，喻指起平衡或调控作用的事物或力量。
点 评：最有效的杠杆，总是放在最
恰当的支点上。
汉普顿定律
正像控制开始于计划的尾声一样，决定开始于控制的尾声。
提出者：美国管理学家D・R・汉普顿
点 评：对策没有针对性,行动难得主
动权。
若米尼论断
一个良好的撤退也应和伟大的胜利同样受到上赏。
提出者：瑞士军事理论家菲米尼
点 评：退却乃防御能力的集中体现
沉淀效应
溶液中难溶解的物质沉到溶液底。难点问题不易解决，且愈积愈多类此。
点 评：问题一旦成堆，难题也会从
中滋生出来。
摩菲定律
假如事情有可能出错,就一定会出错。
提出者：美国法学家摩菲
点 评：出错的可能愈多,改错的机会
愈少。
饱和效应
在一定温度和压力下，溶液所含溶质的量达到最大限度，不能再溶解。
点 评：最大的限制,常在最大的限度
之外。
连锁反应
若干个相关的事物，只要一个发生变化，其他都跟着发生变化。
点 评：稳定是保持稳定的基础，动
乱乃助长动乱的原因。
法纪
洛克忠告
规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。
提出者：英国教育家洛克
点 评：简则易循，严则必行。
乔治原则
处分的目的在于教育,而不在于惩罚。
提出者：美国管理学家小克劳德・乔
治
点 评：着眼于防，无不可防；立足
于罚，罚不胜罚。
布西定律
公道人难办事。
提出者：法国法学理论家G・布西
点 评：公道畅通，私路难行。
热炉法则
当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到“烫”的惩罚，其有以下三个特点：即时性、预警性、平等性。
点 评：罪与罚能相符,法与治可相期
莫斯定律
每条规则，总会被例外的情况打破。
提出者：美国管理学家A・莫斯
点 评：例外打破惯例,规范造就常规
多湖惠论断
人们心底深处有一种犯罪意识，只要在不被发觉的情况下，就很可能做出反社会规范的行动。
提出者：日本心理学家多湖惠
点 评：人无所信，无所作为；人无
所畏，无所不为。
布克定理
一切制度都是生长出来的，不是制造出来的。
提出者：英国政治学家L・布克
点 评：法因时异，制随事迁。
赖莱法则
管理当局应下发规定严明的纪律及自我应遵守的纪律，这样才有利于组织目标的实现。
提出者：美国管理学家A・C・赖莱
点 评：纪律只有在自觉遵守的情况
下才会成为真正的纪律。
雅马哈原则
规章制度严则有之，不严则无。
提出者：日本雅马哈公司
点 评：严厉与否并不要紧，要紧的
是你严厉得是否合理。
耶林论断
正义之神一只手拿着天平，用它衡量法；另一只手拿着剑，用它维护法。剑如果不带着天平，就是赤裸裸的暴力；天平如果不带着剑，就意味着软弱无力。
提出者：17世纪德国著名法学家鲁道
夫・马・耶林
点 评：或高或低，标准失准；时宽
时严，秩序无序。
改革
柯美雅定律
世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。
提出者：美国社会心理学家M・R・柯
美雅
点 评：不拘于常规，才能激发出创
造力。
达维多夫定律
没有创造精神的人永远也只是一个执行者。
提出者：前苏联心理学家达维多夫
点 评：只有敢为人先的人，才最有
资格成为真正的先驱者。
底博农定理
要求事情在任何阶段任何时间万无一失，也许是产生新思想的最大障碍。
提出者：美国心理学家爱德华・底博
农
点 评：总想十拿九稳,结果就总是拿
不稳。
里德定理
如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输了。
提出者：美国花旗银行公司总裁约翰
・里德
点 评：若要经久不衰,切勿经久不变
副作用效应
随着主作用而附带发生的不好的作用。
点 评：副作用过大，主作用消失。
雷恩定律
永不犯错的人们，必然是隶属于能勇于尝试错误的人们之下。
提出者：英国联合饼干公司总裁H・雷
恩
点 评：那些远离失败的人，他接近
成功的机会也不会很多。
阿诺德定理
每一个问题都蕴含着解决这一问题的种子。
提出者：美国思想家史坦利・阿诺德
点 评：问题之中的问题，往往是问
题的根源。
回潮效应
已经晒干或烤干的东西又变湿。已消失的旧习惯、旧思想等重新出现类此。
点 评：向前进需要毅力,往后退易于
反掌。
艾奇布恩定理
墨守成规是进步的无形杀手。
提出者：英国史蒂芬・约瑟剧院前导
演亚伦・艾奇布恩
点 评：路新鞋旧，迈不出好步；鞋
新路旧，趟不出好路。
配套效应
把若干相关的事物组合成一个有机整体。
点 评：型号不对难配套，口径不一
难衔接。
创新
舍恩定理
新思想只有落到真正相信它、对它着迷的人手里才能开花结果。
提出者：美国麻省工学院教授舍恩
点 评：只有信之不疑,才能持久以恒
吉宁定理
真正的错误是害怕犯错误。
提出者：美国管理学家H・吉宁
点 评：不怕错误的人，错误往往也
离他最远。
哈特利论断
仿效并不意味着制造与别人完全相同的产品。
提出者：法国管理学家R・F・哈特利
点 评：为模仿而模仿，就会把自己
固定在别人的模子里。
森谷定理
创造力来于需求。
提出者：日本野村研究所高级研究员
森谷
点 评：有需要才有动力,无可能必无
契机。
舍佩尔定理
一个劳动集体缺少创造因素，就会失去活力。
提出者：俄罗斯管理心理学家B・M・
舍佩尔
点 评：潜力于重压下释放，活力在
创新中激发。
格林内沃尔特定理
最大的问题和难题是在群体的格局内发展个人创新才能。
提出者：美国杜邦化学公司董事长C・
H・格林内沃尔特
点 评：人为的障碍,往往会成为最大
障碍。
卢得维定理
创新家的想象力是与他对要解决的问题所具有的意识的强度和明晰度紧密相联系的。
提出者：加拿大管理思想家H・卢得维
点 评：能改变的理由愈充分，想改
变的欲望愈强烈。
奥尔定理
如果一个经营企业无法日求更新以适应消费者的需要，问题将层出不穷。
提出者：英国优利福企业总栽奥尔
点 评：如果想安于现状，那么你往
往连现状也保不住。
曼狄诺定理
一个从来没有失败过的人，就是从来没有尝试过成功的人。
提出者：美国作家奥格・曼狄诺
点 评：总怕难行行不远,常恐出错错
更多。
彭尼原则
不失时机地确认并奖掖具有创造性的个人，也能刺激创造力。
提出者：美国彭尼公司
点 评：你鼓励什么，别人就会努力
从事什么。
考评
哈里森法则
行动者常常不如评论者高明，但评论者往往没有行动。
提出者：比利时企业家H・哈里森
点 评：过于注重别人的评价，你往
往就不知道如何评价自己了。
匿名情境
在不记姓名或不相了解的情况下，群体规范或他人影响对个体压力就会减少，个体会表现出更大的独立性。
点 评：若最有自由，必最能自主。
史华兹论断
所有“不幸事件”，都只有在我们认为它不幸的情况下，才会真正成为不幸事件。
提出者：美国管理心理学家D・史华兹
点 评：若能坏中看好,终会好上加好
米德尔顿定律
没有哪一个强国能从另一个强国的败绩中汲取教训。
提出者：美国军事家D・米德尔顿
点 评：不善于汲取教训的人，也是
遭受教训最多的人。
丹纳法则
承认人们的劳动和贡献，他们会更积极、更努力地作出我们应有的回报。
提出者：美国丹纳公司
点 评：不隐过,少过；能赏功,多功
皮雷尔定理
不了解自己的努力有何益处和工作领域要达到什么结果的人一定会缺少动力。
提出者：德国西门子公司董事长海因
里希・冯・皮雷尔
点 评：只有知道自己的力气很值钱
时，人们才愿卖力气。
梅西定理
随便地填写鉴定表，比没有鉴定表制度更具有潜在的危险性。
提出者：美国管理学家M・L・梅西
点 评：随意愈多，满意愈少。
黑哨现象
在体育比赛中，裁判由于幕后受贿或心存偏见,致使反是为非,颠倒优劣,恶意枉法。
点 评：执法违法，违法者必众；除
弊作弊，作弊者愈多。
错觉效应
由于某种原因引起的对客观事物的不正确的知觉。
点 评：只要自己不出错，别人也很
难误导你。
抽签效应
从许多做了标志的签儿中抽出一根或若干根，用来决定先后次序或输赢等。
点 评：有得有失必有牵扯，无心无
意则无偏颇。
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